A. Erfolgsfaktoren von Bauunternehmen

Autor: Dipl.-Kfm. Raoul Ulitzsch, PERICON Unternehmensberatung GmbH,

Wiesbaden. Der Autor hat Betriebswirtschaft mit dem Schwerpunkt Absatz und Industriebetriebslehre studiert. Nach seinem Studium hat er mittelständische Bauunternehmen in den Bereichen strategische Planung und Controlling beraten. 1989 wechselte er als Marketingleiter zu einem international operierenden Elektrokonzern.

Seit diesem Jahr ist er Senior-Berater bei der PERICON Unternehmensberatung und hier für den Bereich Bauberatung verantwortlich. Der Rückgang der öffentlichen Nachfrage nach Bauleistungen, die abflachende private Nachfrage in den neuen Bundesländern und der Preisdruck durch ausländische Wettbewerber – dies sind Rahmendaten, die einen harten, heiß umkämpften Markt kennzeichnen.

Viele Unternehmen werden von dieser Situation überrollt. Scheinbar planlos reagieren sie auf die stagnierende Nachfrage. Ohne Beachtung ihrer Kernkompetenz nehmen sie Aufträge an, legen Angebote mit nicht kostendeckenden Preisen heraus oder entlassen „teure“ Know-How-Träger.

Die fatalen Folgen dieser Politik werden schnell sichtbar: Eingeräumte Kreditlinien reichen für die Abwicklung des Tagesgeschäfts nicht mehr aus. Es entstehen ungeplante Kosten, sei es aufgrund von Überziehungszinsen oder durch geringere Einkaufserfolge. Bedingt durch die schlechte Zahlungsmoral verweigern zudem angestammte Zulieferer die Lieferung und müssen durch finanziell kulantere Lieferanten mit in der Regel schlechteren Konditionen ersetzt werden.

I. Ermittlung der Erfolgsfaktoren von Bauunternehmen

Die PERICON Unternehmensberatung GmbH, Wiesbaden hat sich dieser Problemstellung angenommen und mit dem Verband baugewerblicher Unternehmer Hessen e.V.(VbUH) und der Universität Frankfurt nach

Wegen gesucht, um diesen Herausforderungen schnell und effektiv begegnen zu können. Es galt die Frage zu beantworten, warum bestimmte Unternehmen mit diesen geänderten Rahmenfaktoren besser umgehen können als andere. Im Mittelpunkt der Betrachtung mußte daher eine Analyse der Unternehmenspolitik von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Bauunternehmen stehen.

Nur mit dieser Vorgehensweise sollte es möglich sein, Handlungsempfehlungen zu erarbeiten, die wirksam und praktikabel zu gleich sind. Die PERICON GmbH hat in Form von Feldstudien 1in Kooperation mit der Universität Frankfurt und der systematischen Analyse von realisierten Beratungsaufträgen die Unternehmenspolitik von rund 200 Bauunternehmen in Deutschland analysiert.

Untersucht wurden Unternehmensstrategie, Gründe für den Auftragserhalt, die Methodik der Auftragsabwicklung, die Ausgestaltung der Personalpolitik und die Qualität von Rechnungswesen und Controlling.

Die gewonnenen Ergebnisse sind genauso überraschend wie eindeutig. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch eine klar formulierte Unternehmenspolitik aus, die auf den eigenen Stärken basiert und sowohl gegenüber dem Kunden als auch innerbetrieblich konsequent umgesetzt wird.

Weniger erfolgreiche Unternehmen hingegen lassen sich von den Marktströmungen treiben. Sie haben ihre Unternehmenspolitik auf das gefährlichste Instrument, die Preispolitik reduziert Aus der Sicht der potentiellen Auftraggeber wirken sie profillos und jederzeit ersetzbar.

II. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren von Bauunternehmen

1. Strategische Ausrichtung

Erfolgreiche Unternehmen verfügen über eine klare Unternehmensstrategie mit einem mittelfristigen Planungshorizont. In dieser Strategie sind sowohl Leistungsangebot, Kundenstruktur und räumliches Betätigungsfeld definiert.

Im Branchenvergleich zählen die Unternehmen zu den spezialisierten Anbietern, die sehr gezielt und in ausgewählten Märkten tätig sind.

Ihrer Stärken sind sie sich genau bewußt und setzen diese gezielt ein. Sie haben sich durch Kompetenz und Zuverlässigkeit einen guten Ruf erworben. Von potentiellen Kunden werden sie als Problemlöser eingestuft.

2. Auftragsgewinnung

Wichtigster Erfolgsfaktor für neue Aufträge ist die Reputation. Qualität, Zuverlässigkeit und Innovation bestimmen diesen weichen Erfolgsfaktor. Aufträge werden in erster Linie über Referenzen, aufgrund von langjährigen Geschäftsbeziehungen oder über Empfehlungen gewonnen. Dagegen erweist sich die Teilnahme an Ausschreibungen als eher kontraproduktiv, da nach Aussage der Nachfrager diese nur als Mittel angesehen werden, um Anhaltspunkte für den aktuellen Marktpreis zu gewinnen und letztendlich den Auftrag doch an den Haus- und Hoflieferanten zu vergeben. Für den Anbieter heißt das unbezahlter Aufwand für die Angebotserstellung.

3. Ablauforganisation

Der Prozeß der Auftragsabwicklung wird durch die innerbetrieblicheOrganisation bestimmt. Je besser diese an die Verfahrensabläufe des Unternehmens angepaßt ist, desto effektiver arbeitet der Betrieb. Ein Gradmesser für die Effizienz der Ablauforganisation ist die Einhaltung von vereinbarten bzw. geplanten Terminen.

Aus Kundensicht erwächst aus diesem Faktor die Größe Zuverlässigkeit des Unternehmens. Innerbetrieblich fördert eine hohe Plangenauigkeit die Kapazitätsauslastung und die Ertragskraft.

4. Personal

Im Vergleich zu anderen Branchen ist das Baugewerbe trotz Vorfertigung vieler Baumaterialien in hohem Maße personalkostenintensiv. Mit einem Anteil von mehr als einem Drittel an der Gesamtleistung stellen die Personalkosten mit Abstand den größten Kostenblock dar.

Die Optimierung dieses Kostenblocks ist demzufolge eine Schlüsselgröße, wenn es um die Verbesserung des Betriebsergebnisses geht.

Erfolgreiche Unternehmen sehen ihren Mitarbeiterstamm nicht als Kostenfaktor sondern vielmehr als denjenigen Produktionsfaktor mit dem höchsten Wertschöpfungspotential. Folglich investieren sie überdurchschnittlich in die Ausbildung ihrer Mitarbeiter. Außerdem übertragen sie ihren Mitarbeitern deutlich mehr Kompetenzen als weniger erfolgreiche Unternehmen. Damit schaffen sie die Voraussetzungen, um vorhandene Potentiale der Mitarbeiter zu nutzen und in produktive Leistungen umzusetzen.

5. Kapazitätsauslastung

Positive Nebeneffekte dieser Politik der Mitarbeiterführung und –ausbildung zeigen sich in einer deutlichen besseren Auslastung von Personal und Maschinenpark.

6. Nachträge/Änderungen

Vom Bauherren veranlaßte Nachträge oder Änderungen werden von erfolgreichen Unternehmen öfter realisiert als von weniger erfolgreichen Unternehmen. Häufig stellen diese Nachträge die ergiebigste Ertragsquelle des Bauvorhabens dar, da der Auftraggeber auf das Bauunternehmen angewiesen ist und im Regelfall unter erheblichem Zeitdruck steht, so daß ihm kaum Zeit bleibt, nach Alternativen zu suchen.

Es ist offensichtlich, daß die mit diesem Zusatzgeschäft verbundenen Potentiale nur von Unternehmen ausgeschöpft werden können, die über einen entsprechend qualifizierten Mitarbeiterstamm verfügen.

7. Subunternehmerschaft

Nach den Personal- und Materialkosten stellen die Fremdleistungen den dritt größten Aufwandsposten dar. Die Untersuchungsergebnisse haben aufgezeigt, daß erfolgreiche Unternehmen 6% mehr Leistungen an Subunternehmer vergeben als die weniger erfolgreichen Unternehmen und sind zudem häufiger als Subunternehmer tätig als die Vergleichsgruppe. Mögliche Gründe für die Vergabe von Aufträgen an Dritte dürften in der Unternehmensstrategie (Konzentration auf das Kerngeschäft) und der vergleichsweise höheren Kostentransparenz zu suchen sein – Aufträge mit zu geringen Margen werden nicht selbst bearbeitet. Im Gegenzug werden diese Unternehmen überdurchschnittlich oft von Mitanbietern für die Bearbeitung von Teilaufträgen eingeschaltet.

8. Neue Technologien und Verfahren

Sich am Markt als Problemlöser zu etablieren, setzt umfangreiches Wissen und moderne Fertigungsverfahren voraus. Die konsequente Nutzung von neuen Technologien und Verfahren ist vor diesem Hintergrund unabdingbar. Erfolgreiche Unternehmen streben in ihrem Marktsegment die technologische Führerschaft an.

9. Kostenrechnung und Controlling

Die strategische Ausrichtung des Unternehmens und die Steuerung des Tagesgeschäftes basieren auf einem leistungsfähigem Rechnungswesen. Sowohl die gezielte Anfragenselektion als auch die kosteneffektive Auftragskalkulation setzen eine leistungsfähige Kostenrechnung voraus. Streckenverluste, die im Zuge der Projektabwicklung entstehen, lassen sich ohne ein hochentwickeltes Projektcontrolling nicht aufspüren. Eine leistungsfähige Kostenrechnung und wirtschaftlicher Erfolg sind untrennbar miteinander verbunden.

Anhand von diesen beiden Tabellen wird der Unterschied zwischen den beiden Unternehmenstypen am deutlichsten. In einem schrumpfenden Markt mit sinkenden Margen ist die betriebliche Kostenübersicht keine Wunschgröße mehr, die der Unternehmer im Bedarfsfall mühevoll zu erreichen versucht, sondern unverzichtbarer Bestandteil für eine erfolgreiche Unternehmenspolitik.

10. Information und Beratung

Aufgaben, die nicht zum Kernarbeitsgebiet eines Unternehmens gehören, stellen im betrieblichen Alltag für viele Unternehmen eine große Herausforderung dar. Diese Aufgaben sind im Regelfall mit dem vorhandenen Personalstamm wirtschaftlich kaum zu bewältigen. Entsprechende Leistungen werden daher an Fremdfirmen vergeben. Typische Beispiele für das „Outsourcing“ sind die Buchhaltung und zunehmend auch der komplette EDV-Bereich. Ähnlich sieht es auch bei den Aufgabengebieten Angebotskalkulation und Projektcontrolling. Zwar wird das Tagesgeschäft naturgemäß in den Unternehmen selbst abgewickelt, Spezialaufgaben hingegen werden fremd vergeben. Die Unternehmen greifen insbesondere bei betrieblichen Umstrukturierungen auf externes Know How zurück. Als häufigste Informationsquellen bei betrieblichen Fragen wurden Fachliteratur, Unternehmensberater und die IHK genannt. Danach sind Unternehmen um so erfolgreicher, je mehr sie sich bei der Lösung von betriebswirtschaftlichen Fragen auf Fachliteratur und auf die Leistung von Unternehmensberatungen abstützen. Das vielfach preisgünstigere Beratungsangebot der IHK weist dagegen eine negative Korrelation zum Erfolg auf.

III. Neuausrichtung des Unternehmens auf Basis von Erfolgsfaktoren

Die im Rahmen der Untersuchung ermittelten Erfolgsfaktoren können nicht isoliert betrachtet und eingesetzt werden. Vielmehr ist ihre Wirkungskraft an ihre optimale Kombination geknüpft. Die einzelnen Faktoren stellen dabei die Eckpunkte für eine auf den eigenen Stärken basierende Unternehmensstrategie dar.

Unternehmer, die sich mit geänderten Marktgegebenheiten auseinandersetzen müssen, können die ermittelten Faktoren als Handlungsleitfaden bei der Neuausrichtung ihres Unternehmens nutzen. Ihre Anwendung heißt nichts anderes, als sich auf die eigenen Stärken zu konzentrieren und diese gezielt zu vermarkten.

Folgende Fragen sollte jeder Unternehmer bei der strategischen Neuausrichtung seines Unternehmens beantworten können:

· Was sind meine Kernkompetenzen?

· Welches Nachfragepotential habe ich mit diesem Leistungsangebot?

· Welche Mitarbeiter brauche ich, um dieses Angebot zu vermarkten?

· Welche Schulungsmaßnahmen sind erforderlich?

· Welche Maschinenausstattung benötige ich?

· Welche kaufmännische Infrastruktur ist notwendig, um dieses Leistungsangebot abwickeln zu können

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